Методика Коттера для управления изменениями | 01.07.2014 г. в 16:21

Мы живем в мире изменений. Новые инициативы, рабочие проекты, технологические усовершенствования и веяния моды. В такой ситуации, чтобы оставаться впереди конкурентов, необходимо знать, предугадывать и управлять этими преобразованиями. Существует достаточно много теоретических подходов к Change Management: теории X и Y (Макгрегора и Дугласа), двухфакторная теория мотивации Герцберга, теория потребностей Маслоу, японская концепция Кайдзен, модель Кюблер-Росс. В этой статье мы поговорим о подходе гуру менеджмента, профессора Гарвардской школы бизнеса и всемирно известного эксперта по управлению изменениями Джона Коттера. Коттер представил процесс изменений в виде восьми этапов в своей книге «Впереди перемен», выпущенной в 1995 году. Давайте рассмотрим эти этапы подробнее.

Шаг 1: Создать атмосферу безотлагательных действий

Для того чтобы изменения произошли, вся компания должна осознать их необходимость. Покажите острую необходимость в переменах. И это не вопрос показа коллегам плохой статистики продаж или разговор об увеличении конкуренции на рынке. Начните честный и убедительный диалог о тенденциях, происходящих на рынке, о действиях конкурентов и о будущих возможностях.

Как менеджер вы должны:

• Выявить потенциальные угрозы, и разработать сценарий будущего.
• Изучить возможности рынка.
• Начать честную дискуссию и показать убедительные причины запуска процесса улучший.
• Запросить поддержку от клиентов, внешних заинтересованных сторон и экспертов в отрасли, которые могут подкрепить ваши аргументы.

Коттер предполагал: для успешного внедрения перемен, 75 % управляющего состава компании должны «купить» улучшения. Другими словами, вы должны упорно работать на Шаге 1 и уделить достаточное количество времени и энергии на «продажу» идеи изменений прежде, чем перейдете на следующие этапы. Не паникуйте и не отказывайтесь от своих идей слишком быстро.

Шаг 2: Сформировать мощную коалицию

После того, как вы убедите часть коллег в необходимости преобразований, вы должны получить в их лице сторонников. Управлять изменениями недостаточно — вы должны возглавлять этот процесс.

Вы можете найти эффективных руководителей в любом отделе организации, и не обязательно следовать традиционной иерархии компании. Чтобы возглавить процесс перемен, необходимо создать коалицию, или команду влиятельных людей, чья власть исходит от различных источников, в том числе: должность, статус, экспертные знания и политическое значение.

После создания «коалиции перемен», вы должны работать в команде, продолжает наращивать актуальность вокруг необходимости трансформации компании.

Что вы должны сделать:

• Определить истинных лидеров в организации, а также ключевых заинтересованных сторон.
• Проверить эмоциональную приверженность этих ключевых людей.
• Работать над формированием команды внутри коалиции.
• Проверьте слабые места команды, и убедитесь, что людей из разных отделов и разных уровней в вашей компании объединяет общая цель.

Шаг 3: Создать видение изменений

Когда вы только подумали об изменениях, вероятно, вы представили много прекрасных идей и решений. Преобразуйте эти идеи в полное видение, которое люди могут быстро запомнить и за которое они смогут легко ухватиться. Ясное видение поможет каждому понять, почему вы просите их сделать что-то. Цель ваших действий и их связь с решениями может вдохновить сотрудников на действительно классные решения. Помните, что со временем состав сотрудников изменяется, поэтому обратите особое внимание на процесс найма и отбора, «вербуйте» сторонников уже на этом этапе.

Что вы можете сделать:

• Определите ценности, которые имеют решающее значение в процессе улучшений.
• Разработайте краткое резюме (одно или два предложения), которое зафиксирует видение будущей организации.
• Создайте стратегию реализации этого видения.
• Убедитесь, что ваша команда сможет описать видение за 5 минут.

Шаг 4: Донести видение

У Вашего сообщения, вероятно, будет сильная конкуренция со стороны других ежедневных коммуникаций в компании, поэтому вы должны постоянно говорить о нем. Созовите специальные собрания, чтобы донести видение до руководителей и рядовых сотрудников. Используйте видение ежедневно, чтобы принимать решения и устранять проблемы. Когда вы донесете его в сознание каждого, они будут помнить и думать о нем. Помните: то, что вы делаете, намного важнее и правдоподобнее того, что вы говорите. Продемонстрируйте поведение, которого пытаетесь добиться от других.

Что вы должны сделать:

• Часто говорить о своем видении перемен.
• Открыто и честно обратиться к проблемам и трудностям коллег.
• Применить свое видение ко всем аспектам действий – от обучения до отчетов о работе. Свести все к видению.
• Подавать пример поведения, используя лидерский авторитет.

Шаг 5: Устранить препятствия

Итак, вы выполнили предыдущие действия: поговорили о своем видении и «продали» идею на всех уровнях организации. Будем надеяться, что ваши сотрудники хотят действовать и добиться преимуществ, которых вы так долго ждали. Но ведь кто-то будет сопротивляться изменениями? И ведь существуют процессы или структуры, которые встали на пути перемен?

Создайте инфраструктуру для изменения, и постоянно проверяйте барьеры на ее пути. Удаление препятствий может расширить возможности людей, а это поможет внедрять улучшения.

Что вы можете сделать:

• Определить или нанять менеджеров по управлению изменениями, чья основная роль заключается в грамотном преподнесении улучшений.
• Посмотреть на организационную структуру компании, должностные инструкции, производительность и компенсации для того, чтобы обеспечить их соответствие с целями преобразований.
• Признавать и вознаграждать сотрудников за успехи.
• Определить людей, которые сопротивляются изменениям, и помочь им увидеть ситуацию правильно.
• Принять меры, чтобы быстро устранить барьеры.

Шаг 6: Спланировать будущие победы

Ничто не мотивирует больше, чем успех. Дайте компании почувствовать вкус победы. В течение короткого промежутка времени (это может быть месяц или год, в зависимости от типа изменений), вы захотите иметь «быстрые победы», которые вдохновят ваших коллег. Без этого критики и негативно настроенные сотрудники могут поставить под сомнение ваши действия.

Создайте краткосрочные цели. Сделайте так, чтобы каждая цель была достижима, а вероятность неудачи крайне мала. Вашей команде придется упорно работать, чтобы придумать эти цели, но каждая одержанная победа сможет мотивировать весь штат.

Что вы должны сделать:

• Найти беспроигрышные проекты, которые вы сможете реализовать без помощи сопротивляющихся людей.
• Не ставить сложные цели на краткосрочный период. Вы должны быть в состоянии оправдать инвестиции в каждый проект.
• Проанализировать потенциальные «за и против». Если у вас не получается достичь цели, она может загубить всю инициативу изменений.
• Вознаградите людей, которые помогают вам достигать поставленных задач.

Шаг 7: Закрепите результаты преобразований

Коттер утверждал, что большинство проектов терпят неудачу только потому, что победа объявлена слишком рано. Для реальных изменений необходимо время. Быстрые победы — только начало долгосрочных изменений. Запустить один новый продукт, используя новую систему — не великая победа. Но если вы можете произвести 10 продуктов, это будет означать одно — система работает. Чтобы достигнуть такого успеха, вы должны продолжать искать места для улучшений.

Что вы должны сделать:

• После каждой победы, анализировать опыт и определять места, требующие улучшении.
• Установить цели, которые помогут продолжить процесс, основываясь на импульсе, которого вы достигли.
• Узнать о kaizen — идее непрерывного улучшения.
• Обновлять идеи, приглашая новых сторонников и лидеров в команду.

Шаг 8: Закрепить изменения в корпоративной культуре

Наконец, чтобы компания и сотрудники придерживались внедренным преобразования, внедренные решения должны стать частью ядра организации. Прилагайте постоянные усилия для обеспечения того, чтобы улучшения заняли прочное место в культуре организации. Донесите до HR менеджеров всю необходимую информацию, чтобы в процессе найма и отбора персонала, они смогли рассказать им о существующей структуре.

Что вы должны сделать:

• Говорить о прогрессе при каждом удобном случае. Рассказывать истории успеха в процессе изменений.
• Включить идеалы изменений и их ценности при приеме на работу и обучении нового персонала.

Таким образом, управление изменениями и преобразованиями — крайне сложный процесс для организации. К нему необходимо подходить с умом и необходимым инструментарием.

KazanWeek